Тишина на созвонах — признак катастрофы?

Ваша удалённая команда выполняет KPI и не спорит на созвонах? Поздравляем, возможно, вы их теряете. Часто у IT- финтех-компаний на удалёнке картина схожа: плитка приветливых лиц на десктопе. Участники спокойны, никто никого не перебивает. Желающие высказаться ожидают очереди, говорят после «поднятой руки» или по другому заранее оговоренному регламенту. Работа идёт своим чередом: тикеты закрываются, KPI выполняются, дедлайны соблюдены. Участники не отстаивают идеи. Но это только кажется, что так и должна выглядеть высокоэффективная команда мечты.

Если приглядеться, можно заметить, что участники почти не шутят друг с другом. Каждый стремится поскорее выйти из конференции. Да и рабочие чатики не пестрят мемами уже, как-то давно. Может, все сотрудники просто резко повзрослели и взялись за дело? Нет, это всё признаки quiet quitting (от англ. — тихий уход) сотрудников и выгорания на удалёнке.

Сама по себе удаленка не несёт негатива, не будем её демонизировать. Единственное, что она делает, — это маскирует симптомы. Для HR и руководителей самым опасным становится то, что развитие выгорания персонала становится невидимым глазу. Если в офисе первые звоночки можно заметить по раздражительности, цинизму или отстранённости сотрудников, то в цифровой среде всё скрыто за вежливой перепиской, дежурными улыбками и рядовыми фразами.

Согласно данным Gallup, феномен тихого ухода является прямым следствием выгорания:

Да ещё и каждый третий  выгоревший сотрудник в тайне мечтает пристрелить своего босса. Часто, компании пытаются лечить выгорание удалёнщиков ужесточением регламентов и добавлением созвонов, но такой подход, работает в обратном направлении. Разберёмся, почему Zoom-созвоны не работают, как заметить разрушение корпоративной культуры на практике и где подстелить соломку.

Основная ошибка бизнеса заключалась в попытке заменить живую корпоративную культуру сухими созвонами и формальными регламентами. Именно некорректное внедрение удалённого формата усилило риск выгорания у сотрудников и запустило цепочку проблем, с которыми теперь предстоит справляться большому количеству управленцев. Удалёнка изменила саму структуру взаимодействия в команде. 

1. Исчезает непосредственность и спонтанность. Разговоры в курилке или у кофемашины, случайные встречи в коридоре создавали возможности для неформального общения и укрепляли доверие. На удалёнке неформальные человеческие связи исчезают. Общение становится вежливым и отстранённым.

2. Нарушается связь с большой идеей компании. Работа в цифровой среде сводится к выполнению точечных задач. Сотрудники чувствуют себя руками без головы, что ведёт к потере смысла. Каждому человеку важно понимать, что он делает, для чего и почему.

3. Появляется излишний официоз. Коммуникации требуют предварительного бронирования времени в календаре. Люди перестают обращаться за мелкой помощью, делиться идеями, если для этого нужно создавать отдельную встречу. 

4. Накапливается усталость от Zoom. Идущие подряд виртуальные встречи вызывают стресс и цифровую усталость команд. Мозгу гораздо сложнее считывать невербальные сигналы через экран, а отсутствие пауз между звонками не даёт психике возможности для перезагрузки.

5. Пропадает момент переключения между задачами. Офисные ритуалы или дорога домой позволяли людям переключаться с роли сотрудника на другие жизненные роли. Когда работа просачивается в личное пространство, человек теряет способность вовремя остановиться.

6. Создаётся ощущение бесконечности рабочего дня. Круглосуточный доступ к человеку через мессенджеры стёр границы между домом и офисом не только физически, как в предыдущем пункте, но и ментально. Исследования показывают, что из-за постоянных уведомлений и писем в нерабочее время средний рабочий день на удалёнке увеличивается и растягивается, иногда до бесконечности.

Пример. В офисе мелкое уточнение можно решить за секунды. На удалёнке этот же вопрос превращается в размышление, стоит ли вопрос того, чтобы с ним идти к человеку. Из-за нежелания отвлекать занятых людей по пустякам сотрудники копят сомнения и в итоге перестают делиться идеями или обращаться за помощью. 

Многие компании совершили одну и ту же ошибку, решив, что если сотрудники видят друг друга в сетке видеовызова, значит, корпоративная культура на удалёнке в безопасности. Это не так.

Практика показала обратное: сам по себе созвон не создаёт чувства принадлежности. Сотрудники на удалёнке могут начать терять эмоциональную связь с организацией уже через год-полтора работы, если их единственным видом связи с компанией остаются видеовстречи.

Проблема в том, что большинство звонков носит исключительно функциональный характер. Без эмоционального контекста и неформальных связей работа превращается в сухое функционирование, что лишь ускоряет выгорание на удалёнке.

За экранами синих мониторов сидят люди с потребностями в признании. Без этого теряется смысл в статус-встречах и новых KPI, озвученных на созвонах. Почему это так важно раскрываем в нашей статье «Человекоцентричность: как перестать смотреть на сотрудников как на ресурс».

Камера и микрофон часто сами по себе создают усталость и напряжение, особенно если встречи идут несколько часов. Исследования мозговой активности подтверждают, что идущие подряд виртуальные встречи вызывают кумулятивный рост стресса, так как у мозга нет возможности перезагрузиться между контекстами. На таких созвонах сотрудники часто прибегают к поверхностной игре (от англ. surface acting) — они вынуждены демонстрировать фальшивую вовлечённость ради соблюдения норм, что ещё сильнее истощает психически. 

Также, сама необходимость постоянно быть в кадре является для многих фактором серьёзного стресса. Через экран ноутбука сложнее дотянуться друг до друга эмоционально, даже если хочется. Если ни у кого нет вопросов, кнопка Leave Meeting мгновенно обрывает контакт, и каждый участник возвращается в свой привычный мир. 

Пример. Вспомните финал любого офисного совещания: люди не исчезают мгновенно. Они вместе выходят из кабинета, обмениваются репликами или докручивают идею, которая возникла в процессе летучки. В такие моменты рождается доверие и общие смыслы. 

Показательным тут будет наблюдение многих руководителей: последние 5 минут созвона, когда официальная повестка исчерпана и кто-то случайно начинает говорить не по делу, часто оказываются более живыми и важными, чем основная часть встречи. 

Разрушение корпоративной культуры чаще происходит не через громкие конфликты, а через постепенное угасание.

Заметно отсутствие споров. На встречах сотрудники вежливо имитируют согласие, чтобы избежать лишних трат энергии, даже если не согласны с решением. Отсутствие дискуссий не говорит о полном согласии внутри группы. В команде, где не спорят, скорее всего, больше нет психологической безопасности, которая позволяет людям честно высказывать идеи.

Исчезает внутренняя мифология. Мемы и общие шутки пропадают из корпоративных чатов. У сотрудников не остаётся пространства для неформального контакта. Юмор — это клей коллектива; его отсутствие сигнализирует о том, что люди больше не чувствуют социальной связи и близости.

Наступает паралич инициативы. Выгоревшие сотрудники становятся апатичными к коучингу и любым изменениям, так как их ментальный фокус направлен на ежедневное выживание. Это хорошо видно по адаптации новичков. В атмосфере выгоревшего коллектива онбординг новых сотрудников идёт со скрипом. Люди адаптируются месяцами, ведь без неформальных связей крайне сложно войти в контекст и почувствовать себя частью целого.

Пример. Представьте дизайнера, который пришёл в компанию мечты. В офисе он бы уже в первый день за обедом узнал, почему проект буксовал в прошлом месяце и над чьими шутками все смеются. На удалёнке же его онбординг выглядит как сухая инструкция, настолько подробная, что к ней и вопрос задать неудобно, а ему всё равно ничего не понятно. Хочется примеров, хочется смайлик поставить в конце сообщения тимлиду или мем кинуть, но всё так стерильно, что он воздерживается.

В общем рабочем чате тоже штиль. Сообщения короткие и по делу. Новичок боится задать глупый вопрос. В итоге он справляется с задачами, сам разбирается, но понимает, что не так представлял себе командный дух. Проект крутой, KPI выполняются, но человек внутри этой системы остаётся одиноким, так и не став частью целого.

Бизнесу необходимо сместить фокус с жёсткого контроля задач и добавления созвонов в календарь на создание форматов, где снова появляется живое человеческое взаимодействие, доверие и неформальная связь.

Именно искренний интерес людей друг к другу помогает создать психологическую безопасность и эффективность коллектива в долгосрочной перспективе. 

Чтобы сохранить командный дух, лидерам важно создавать среду, в которой люди чувствуют поддержку коллег и признание своей значимости как личностей, а не просто как ресурсов. Предотвращение выгорания  может строиться только на возвращении человечности в рабочие процессы.

Именно искренний интерес людей друг к другу и правильно подобранные инструменты позволяют создать психологическую безопасность и эффективность коллектива в долгосрочной перспективе.