Корпоративные ценности:
советы от директоров Google

Как стоит вести бизнес, чтобы ваша компания смогла превратиться в трансконтинентальную корпорацию? Какой должна быть команда, способная не просто соответствовать самым передовым стандартам, но и самостоятельно формировать их изо дня в день? И, наконец, как заставить читателя закрыть статью при помощи всего двух предложений?

Сразу ответим на последний вопрос — просто предложите ему набор оригинальных бизнес-премудростей от людей, которые сами никаким крупным бизнесом никогда не управляли.

Разобраться же с двумя оставшимися нам помогут Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг, топ менеджеры Google, прошедшие с компанией путь от стартапа до великого бренда. На основе их книги «Как управляется Google» мы собрали небольшой сборник советов для HR и руководителей, которым не чужды мечты о великом.

Самый первый логотип Google, 1997 года, качество оригинала сохранено

Большинство воспринимает корпоративную культуру, как нечто, что должно быть, но при этом не имеет решающего значения. И с таким отношением в корне не согласны отцы-основатели Google. Хотя, на протяжении всей своей книги они воспевают эксперименты и ценность провалов, корпоративная культура, с их точки зрения, является чуть ли не единственным аспектом при формировании компании, который не терпит ошибок уже на стадии стартапа. И свои рассуждения о её значимости они, подобно тибетским мудрецам из американских фильмов, начинают с поучительной истории:

Однажды, ещё на заре Google, один из старших менеджеров компании, пытаясь найти через поисковик нужный ему сайт, заметил, что часть рекламных объявлений не имеет никакого отношения к запросу. Чтобы решить проблему в рамках стандартной процедуры, ему бы потребовалось встретиться с ответственным лицом и попросить у него разъяснений, далее последовало бы несколько совещаний, на которых обсуждалась бы стратегия оптимизации, и только после этого назначенные специалисты приступили бы к решению задачи.

Вместо этого Эрик, так звали того менеджера, просто распечатал скриншоты с результатами работы поисковика, выделил маркером нерелевантные результаты и подписал: «ЭТА РЕКЛАМА — ПОЛНЫЙ ОТСТОЙ», после чего развесил листки со своим творчеством на доске объявлений в офисной кухне и ушёл домой — впереди было два дня выходных.

Тот самый менеджер Эрик 20 лет спустя, член совета директоров Google

В понедельник около пяти утра все ключевые члены команды получили электронное письмо от одного из разработчиков, в котором содержался детальный анализ проблемы, описание решения и ссылка на прототип нового апгрейда для поисковика, который этот программист разработал с четырьмя своими коллегами за выходные.

Интересны в этой истории два момента. Во-первых, так появился AdWords (поисковый механизм, о котором вы вряд ли слышали, потому что уже не можете себе представить интернет без него). Во-вторых, ни одно из действующих лиц не имело никакого отношения к отделу рекламы и не несло ответственности за проблему. Просто одному из менеджеров не понравилось, как работает сервис, а группа разработчиков согласилась с ним и нашла решение.

Официальная эмблема AdWords

Именно так, по мнению основателей Google, и должна работать хорошая корпоративная культура. Она представляет собой не просто набор красивых лозунгов, а компас, глядя на который каждый сотрудник компании может понять, как ему стоит поступить в той или иной ситуации. И хотя это утверждение в целом тоже напоминает корпоративный манифест, отцы-основатели Google уверяют: все важные для фирмы решения принимаются только после их проверки на соответствие ценностям компании.

Кстати, подводя итог описанной выше истории, авторы отмечают одну важную мысль: даже самая лучшая корпоративная культура не может вырастить команду «инженеров-ниндзя», способных создать гениальное техническое решение за одни выходные. Но без неё их не удастся привлечь.

Большинство фирм берутся формулировать свои ценности на этапе, когда их корпоративная культура уже сложилась. Тогда им остаётся только два варианта: формально зафиксировать имеющиеся культурные нормы или создать идеологическую ширму — набор броских, но не имеющих никакого отношения к реальности слоганов.

Первый вариант авторы полагают крайне рискованным, второй — самоубийственным.

Изменить сложившуюся культуру почти невозможно без увольнения старых сотрудников. Поэтому формулировать корпоративные ценности лучше как можно раньше. Поручить это стоит группе специалистов, которые были в команде с самого начала, знакомы с основателями и являются искренними энтузиастами своего дела. Для этого им потребуется ответить на несколько вопросов: «Что нас волнует?», «Кем мы хотим стать?», «Как, по-вашему, компании следует действовать и принимать решения?».

Хорошо изложенные ценности должны соответствовать нескольким критериям: они ясно сформулированы, их можно использовать как призыв к действию, а те, кто стоит у их истоков, действительно в них вер

Будучи зафиксированными, ценности должны быть объявлены и донесены как до сотрудников, так и до внешнего мира. Причём главным инструментом их распространения внутри компании авторы книги рекомендуют сделать не официальные документы и общие собрания, а каждодневную вербальную коммуникацию. Руководителям фирмы стоит ссылаться на них при общении с менеджерами. Менеджерам — апеллировать к ним в разговорах с рядовыми работниками, а тем — передавать их стажёрам. Только путём постоянного проговаривания ценности могут настолько закрепиться в сознании коллектива, чтобы стать определяющим фактором в жизни компании.

Что же касается продвижения своих ценностей во внешний мир, то тут лучшим примером может послужить сам Google. В 2004 году руководство включило список корпоративных ценностей в перечень официальных документов, поданных на Уолл-стрит при первичном размещении акций, чем вызвало серьёзную шумиху в прессе, а также огромное количество разбирательств с юристами и инвесторами.По сути компания тогда объявила своими официальными обязательствами перед акционерами, в числе прочего: «не быть злом» (don’t be evil — легендарный девиз старого Google) и бороться за глобальную свободу информации.

Несмотря на все уговоры и обращения, Ларри Пейдж и Сергей Брин (главные отцы-основатели Google) так и не согласились поменять формулировки на более подходящие для документа, наделённого юридической силой, чем в очередной раз продемонстрировали свою веру в то, что ценности компании должны оставаться неизменными.

Ларри Пейдж и Сергей Брин

Говоря о советах из этой книги, стоит обозначить, что написана она была в 2014 году. За это время успел сильно измениться и мир в целом, и корпорация Google в частности. Даже знаменитый девиз don’t be evil (не быть злом) ушёл в прошлое, уступив место более нейтральному do the right thing (делай правильные вещи), что было воспринято многими старыми сотрудниками как знак конца золотого века их корпоративной культуры.

Причиной тому были не только пессимизм и снобизм, свойственные всем ветеранам легендарных компаний, но и тот факт, что корпорация Google приняла участие в создании ИИ по заказу военных. Это событие привело к масштабным акциям протеста среди сотрудников, прошедшим под тем самым слоганом don’t be evil.

Кстати, недовольные тогда добились успеха: руководство прекратило сотрудничество с армией и признало участие в производстве вооружения действием, не соответствующим ценностям корпорации. Так что говорить о окончательном упадке корпоративной культуры Google пока всё ещё рано.

Сотрудник Google на акции протеста

Завершить подобную статью, ограничившись лишь набором общих рассуждений о природе корпоративной культуры и её значении в жизни компании, было бы несправедливо по отношению к читателю. Поэтому в следующей части нашего цикла мы обязательно расскажем о том, какие практические советы есть у основателей Google для современного HR, а также поделимся парочкой любопытных и неожиданных фактов из жизни этой легендарной команды.