Удалённый офис XVII века. Часть 2

В первой части материала мы говорили о том, как жили распределённые команды до изобретения тимбилдингов в Discord и виртуальных викторин, что представляла собой Британская Ост-Индская компания, как в Европу XVII века пришла эпоха удалённых офисов и распределённых команд, а также узнали, чего стоили корпоративные ценности в эпоху великих географических компаний.

Сегодня мы обсудим главных конкурентов британцев за рынок и бренд. Постараемся выяснить, какие ещё были Ост-Индские компании, чем они отличались, а в чём были похожи и, главное, чему их история может научить современную распределённую команду.

ВЕЛИКИЕ БРЕНДЫ XVII ВЕКА

Вообще Ост-Индских компаний было довольно много, но самыми успешными, за исключением британской, были две — голландская и французская.

VOC

Голландцы, в отличие от англичан, ловко балансировавших между «невидимой рукой рынка» и железной дланью государства, пошли по пути настоящего ООО. Голландская Ост-Индская (VOC) компания была самой коммерциализированной из всех: она первая выпустила свои акции, выйдя на фондовую биржу в 1602 году. Ей руководил привычный нам совет директоров («господ»), во многом ставший прототипом для управляющих органов современных корпораций.

Именно VOC была главным конкурентом Британской Ост-Индской компании. Удалённые офисы голландцев располагались в Индии, Индонезии, Японии, Китае и Африке. По количеству занимаемых рынков и финансовому обороту они почти всегда обгоняли своих конкурентов с туманного Альбиона. Единственным полем, на котором выигрывали британцы, была политика, и именно это определит исход конфликта двух корпораций.

Эмблема Голландской Ост-Индской компании легко могла бы стать лейблом модного бренда и сегодня

CIE

Из всех пионеров в области построения распределённых коллективов до эпохи онлайн-тимбилдингов и виртуальных корпоративов Французскую Ост-Индскую (CIE) компанию отличал один важный фактор — это был госпроект от палаты мер и весов, к созданию которого, кстати, приложил руку сам кардинал Ришельё — тот самый, с которым боролись три мушкетёра (видимо, связываться с каноничными злодеями из массовой культуры — родовая травма всех Ост-Индских компаний).

Из всех трёх Ост-Индских компаний CIE была самой невезучей — за 105 лет своего существования она банкротилась шесть раз. Но, несмотря на все свои финансовые поражения, это всё равно была была трансконтинентальная корпорация с удалёнными офисами от Африки до Бангкока.

Эмблема Французской Ост-Индской компании куда более консервативна, чем у конкурентов

СКОЛЬКО ОНИ ЗАРАБАТЫВАЛИ

Сравнивая три первые трансконтинентальные компании в истории, нельзя не сказать пару слов об их финансовом состоянии. Мы не просто так в прошлой статье назвали XVII век золотым веком корпораций. Если пересчитать на современные деньги, то капитализация Голландской Ост-Индской компании составляла примерно 8 трлн $, Британской — 1 трлн $, Французской — около 0,5 трлн $.

Таким образом, стоимость Голландской Ост-Индской компании составляла примерно две с половиной корпорации Apple. Этот рекорд с тех пор так никто и не побил.

СНОВА ОБ УДАЛЁННЫХ ОФИСАХ

Каждая Ост-Индская компания счастлива по-своему, но все они несчастны одинаково. Как уже говорилось в прошлой статье, в эпоху до изобретения дистанционных тимбилдингов, виртуальных корпоративов и других онлайн-мероприятий для команды ахиллесовой пятой всех распределённых команд была коммуникация.

В условиях, когда каждое деловое письмо из штаб-квартиры шло в региональный офис не меньше полугода и доходило далеко не всегда, обеспечить стабильную связь между центром и филиалами было невозможно.

Все три Ост-Индские были организациями разных типов: ООО (голландская), госкорпорация (французская) и смешанная (английская). Именно этот фактор и определил разницу в стилях управления.

Главным собственником Британской Ост-Индской компании была королевская семья, нечасто вмешивавшаяся в дела своей корпорации. Это позволило EIC дать максимум автономии своим удалённым офисам. Результатом, с одной стороны, стала высокая гибкость менеджеров на местах и, как следствие, их эффективность, с другой — повальная коррупция, повсеместное воровство и откровенное самоуправство в регионах.

Голландцы позволить себе такого не могли, потому что их проблемы в коммуникации между офисами начинались ещё в самой Голландии. Дело в том, что VOC представляла собой крайне разветвлённую структуру с очень сложным управлением, и для принятия ключевых решений ей требовалось согласие топ-менеджеров из нескольких разных регионов. При этом её правление находилось под постоянным давлением со стороны вкладчиков, озабоченных вопросами защищённости своих активов.

Совет директоров Голландской Ост-Индской компании

Известен один отчёт регионального управляющего из Индии совету 17 господ (верховному правлению VOC), в котором, среди прочего, присутствует фраза: «Две курицы пропали с корабля, виновный пока что не установлен». Разумеется, подобная дотошность не оставляла места британскому размаху коррупции, но она же ограничивала мобильность компании.

Так что главной формой интерактивных игр для удаленных сотрудников в VOC было составление отчётов.

Конфликты между руководителями удалённых офисов (генерал-губернаторами) и центром были постоянными. Первые, будучи лучше знакомы с ситуацией на земле, требовали уделять больше внимания вопросам военным и политическим, но генеральные директора зачастую смотрели на всё с точки зрения чисто финансовых интересов даже тогда, когда конкуренция между корпорациями вышла далеко за рамки чисто коммерческого противостояния.

И сейчас конфликты между центром и регионами не редкость, а один из симптомов глубинных проблем управления. Читайте нашу статью «Токсичность в коллективе: руководство по борьбе для HR и руководителей» и станьте миротворцем в своей команде.

Впрочем, находились и борцы с корпоративной бюрократией. Например, руководитель главного удалённого офиса Индии Ян Петерсон Кун умудрился почти 20 лет вести войны то с португальцами, то с англичанами, игнорируя любые инструкции из центра. Он исправно составлял отчёты для совета директоров, но писал в них преимущественно нечто вроде: «Что случилось, то уже случилось, и этого никак теперь не поправить». Снять его с должности было ещё труднее, чем контролировать. Но такое себе могли позволить далеко не все.

Ян Петерсон Кун, главный борец с бюрократией XVII века

Хуже всех дела с бюрократией обстояли у французов. Кроме штаб-квартиры и удалённых офисов, в принятии решений участвовало ещё и специальное министерство. Чиновники, поставленные королём, меняли курс компании то в одном направлении, то в другом; прошения передавались из одной инстанции в другую, а согласование бюджета растягивалось на неопределённые сроки.

В итоге Французская Ост-Индская компания могла сравниться по коррумпированности с Британской, а по неповоротливости — с Голландской.

НА ЗАМЕТКУ РУКОВОДИТЕЛЯМ

Пожалуй, самая поучительная история об управлении распределёнными командами связана с тем, как Британская Ост-Индская компания получила один из своих ключевых удалённых офисов — Бомбей. Он достался в качестве приданого одному из акционеров компании, королю Карлу II. Ирония заключается в том, что произошло это по одной-единственной причине: отец невесты, португальский король, понятия не имел, где находится Бомбей, и отдал его с лёгкостью, решив, что это где-то в Бразилии (страшно убыточной провинции на тот момент).

Так что, если вам довелось руководить удалённой командой, будьте внимательнее к деталям — особенно когда речь заходит о малопонятных географических названиях.

Для качественного управления одних VR-тимбилдингов и виртуальных корпоративов недостаточно.